• Daniel Feigenbutz

Warum Fachexperten oft keine guten Führungskräfte sind



Endlich ist mal wieder ein neuer Führungsposten zu besetzen. Aber mit wem? Oft fällt im ersten Moment die Wahl auf jemanden, der mit fachlichen Top-Leistungen auf sich aufmerksam gemacht hat. Doch Vorsicht! Für den nächsthöheren Vorgesetzten mag das durchaus praktisch sein, weil er schnell auch bei fachlichen Themen eine kompetente Antwort erhält. Für das Team mit dem neuen Chef ist es meistens ein großer Nachteil - und am Ende (auch wenn es Jahre dauern kann) auch für den neuen Chef und dessen Vorgesetzten.

Warum? Wir Menschen haben unsere Vorlieben. Wir machen manche Dinge eben lieber als andere. Ungeliebte Tätigkeiten bleiben gerne mal liegen, zumal ja gerade bei Führungskräften meistens das Arbeitspensum nicht in der vorgegebenen Zeit zu schaffen ist. So wird die eigentliche Führungsarbeit für jemanden, der sich gerne fachlich vertieft, schnell zur lästigen Notwendigkeit. Dabei ist die Leitung eines Teams eben kein Nebenjob, zumal die Führungsspanne oft über der als optimal angesehenen Größe von acht Mitarbeitern liegt.

Da werden die für die Wertschätzung wichtigen (regelmässigen und spontanen) Gespräche zwischen Chef und Mitarbeiter gerne mal vernachlässigt, Entwicklungsmaßnahmen kann sich der Angestellte - wenn überhaupt - selber heraussuchen. Aber: die fachliche Kontrolle der täglichen Arbeitsergebnisse obliegt ausschließlich der Führungskraft (wobei Vertrauen ein wesentlicher Motivator ist und auch Mitarbeiter Kontrollen zuverlässig und kompetent vornehmen können).

Natürlich ist das etwas überspitzt dargestellt und nicht alle fachlich geprägten Chefs sind automatisch schlechte Vorgesetzte. Man muss den Einzelfall betrachten und hierbei auch die Anforderungen an die jeweilige Führungskraft aus verschiedenen Perspektiven - eben auch aus der Sicht der Mitarbeiter, und die kommt bei der Auswahl von Führungskräfte oft zu kurz.

Damit sich ein Team wohl fühlt und dadurch gute Arbeit leisten kann, kommt es auf Fähigkeiten an wie z.B.:

  • Delegation von fachlichen Aufgaben, um einerseits Mitarbeiter wertzuschätzen und zu entwickeln (= zu motivieren), andererseits um mehr Zeit für Führungsaufgaben zu haben

  • Vogelperspektive statt Detailverliebtheit

  • Stärkung der Eigenverantwortlichkeit der Mitarbeiter (z.B. durch Mentoring)

  • frühzeitiges Wahrnehmen von (potentiellen) Konflikten

  • Verhandlungen mit externen wie internen Kunden und Dienstleistern

  • Entwicklung und Monitoring von teamsteuerungs-relevanten Kennzahlen

  • Schaffung von Rahmenbedingungen für das Team, um die Arbeit in angenehmerer Atmosphäre und somit produktiver und mit geringerer Krankheitsquote erledigen zu können etc.

Diese Kompetenzen müssen fachlich geprägte Menschen oft erst entwickeln, weil sie in ihrem bisherigen Job einfach nicht oder wenig gefragt waren. Daher kann es sinnvoll sein, sich im Team anderweitig umzuschauen, ggf. auch darüber hinaus. Denn fachlich unauffällige Mitarbeiter bringen die für Führungsaufgaben erforderlichen Skills vielleicht schon mit.

Wichtig ist es allerdings, auch Experten eine echte und (auch finanziell) ernst gemeinte Entwicklungsmöglichkeit zu geben, z.B. durch eine Fachlaufbahn (Junior / Senior Experte) o.ä., denn beide Typen von Mitarbeitern werden gebraucht - die guten Fachleute UND die guten Führungskräfte.

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